Para entender el Toyotismo

TOYOTISMO – OHNISMO – “JUST IN TIME”

FASES DE LA IMPLEMENTACIÓN

Fase I (1947 a 1950) = Importación a la industria automotriz de las innovaciones técnico-organizativas heredadas de la experiencia textil.

Toyota no hace más que aprovechar el capital de conocimiento práctico adquirido en la rama textil. Esto consiste en confiar a un mismo obrero el manejo y la administración simultáneos de varias máquinas. Requiere una organización y una adaptación del espacio de las plantas totalmente distinto.


Fase II (1949 a 1950) = Aumentar la producción sin aumentar los efectivos.

Suceden tres acontecimientos que le dan fundamento:

a) Crisis financiera que la lleva al borde de la quiebra.

b) Enorme huelga que termina con el despido de 1.600 empleados y la renuncia del presidente Toyoda.

c) Se desencadena la guerra de Corea, esto trae como consecuencia que se hagan pedidos masivos a la fábrica Toyota que hasta entonces había restringido su producción a pequeños volúmenes.

Esta situación paradójica de afluencia de pedidos en un momento en el que la fábrica acaba de despedir a gran parte de su personal, conducirá a soluciones originales e innovadoras. La empresa se ve forzada a buscar los medios para aumentar vigorosamente su oferta de productos sin tener que recurrir a la contratación, pues acaba de hacer un drástico despido y por ello no puede aumentar su personal sin quedar en ridículo.

Fase III (los años cincuenta) = La importación a la fabricación automotriz de las técnicas de gestión de las existencias en los supermercados estadounidenses: Nacimiento del Kan-Ban.

Nacimiento de la leyenda según la cual el presidente fundador, Toyoda, formuló esta reflexión con respecto a sus investigaciones sobre los métodos estadounidenses: “Lo ideal sería producir justo lo necesario, justo a tiempo”.

Se tiene en cuenta una innovación de los supermercados estadounidenses. Es un principio de administración de las existencias según el cual el pedido de los productos de reemplazo se hace a partir de los productos vendidos en las cajas. De esta manera las ventas efectivas “piden” directamente los abastecimientos.

Fase IV (1962 – 1973) Extensión del método Kan-Ban a los subcontratistas.

El esfuerzo se dirige a los subcontratistas y proveedores.



PILARES DEL OHNISMO

Autonomatización (Autonomía y Automatización)

La idea consiste en dotar de cierta “autonomía” a las máquinas “automáticas” a fin de introducir un mecanismo de autodetención en caso de funcionamiento defectuoso.

El objetivo es evitar los desperdicios y las fallas.

También se aplica el mismo principio a los obreros = “Autoactivación” : dispositivos de organización que conciernen a la ejecución del trabajo humano.

Desespecialización y Polivalencia Obrera

Organización del trabajo en torno a puestos polivalentes.

Clara distinción de la línea Fordista / Taylorista = Vía Japonesa de organización del trabajo y de administración de la producción.

El rasgo distintivo y central, en comparación con la vía Taylorista es que en vez de proceder por destrucción de los conocimientos obreros complejos y por descomposición en movimientos elementales, se procederá por desespecalización de los profesionales para transformarlos no en obreros parcelarios, sino en plurioperadores, en profesionales polivalentes, en “trabajadores multifuncionales”.


El objetivo es la intensificación del trabajo, pero en vez de proceder por fragmentación y microtiempos (Taylorismo) se procede por “desesperación” y “tiempo compartido”, esto implica una disposición de las líneas de producción completamente distinto.

Abarca al menos cuatro ámbitos:

a) Polivalencia y Pluriespecialización en vez de parcelización, repetición e hiperespecialización.

b) Introducción en las funciones de los operadores directos de tareas o funciones de diagnóstico, reparación y mantenimiento (ver también Autonomatización y Autoactivación).

c) Introducción de tareas de Control de Calidad a los puestos de fabricación, los propios puestos de fabricación deben hacerse cargo de la calidad de los productos. (ver pluriespecialización).

d) Asociación de las tareas de programación con la de fabricación.


LAY-OUT Fordianos que hay que proscribir


Lay Out en “Jaula de pájaros”: un hombre / varias máquinas idénticas. Se traduce en acumulaciones de existencias en cada máquina y pérdidas importantes de transporte y de concatenación.

Lay-Out en línea: el trabajador se desplaza de un puesto a otro donde hay máquinas disponibles que corresponden a operaciones sucesivas.

Imposibilidad de reasignar las tareas de manera flexible cuando fluctúa la producción que hay que efectuar.



IMPLANTACIÓN EN FORMA DE “U”

Requisitos previos:

a) Concebir instalaciones en forma de “U” que permitan la linealización de las líneas de producción.

b) movilizar trabajadores pluriespecializados.

c) calcular permanentemente los estándares de operación que se asignan a los trabajadores.

Característica central: las “entradas” y las “salidas” han de estar unas frente a las otras.

En la práctica se trata de organizar la producción según puestos que materializan serie de operaciones.

Hay que buscar la eficacia de cada uno de los operadores en cada una de las líneas de producción, luego la de los operadores en calidad de grupo y finalmente la del conjunto de las líneas, es decir de la totalidad de la fábrica. Hay que buscar la eficacia de las partes, pero también la del todo.


Del “tiempo asignado” al “tiempo compartido”:

Taylorismo: se basa en el análisis de tiempos y movimientos. Mediante tablas que asocian microtiempos a micromovimentos, los ingenieros y técnicos de métodos reúnen perfiles de tareas a los que se asocian inmediata y directamente tiempos de operación.

Enseguida se le asigna a cada trabajador individual la cantidad de unidades que hay que producir en una jornada de trabajo que está mecánicamente determinada, dividiendo el número de horas hábiles en la jornada de trabajo entre el tiempo asignado para ejecutar la tarea.

Se llega así a una concepción de “Tiempo Asignado o Impuesto”.



“Tiempo compartido”: división del trabajo en tareas. Estándares flexibles, estándares modulables, se basa en la multifuncionalidad de los trabajadores.



Dispositivos:

Control Visual e Incitación al Autocontrol

ANDON: es una de las herramientas de la dirección “a ojo”. Es un indicador luminoso suspendido sobre la línea. Mientras todo está normal está prendida la luz verde; cuando un operador tiene que hacer algún ajuste en la línea y pide ayuda se prende la luz naranja; si hay que detener la línea para resolver un problema se prende la luz roja. Se incita a los trabajadores a que no duden en detener la línea: es el mejor medio para asegurarse de que se hará todo para eliminar prontamente las anomalías.



POKA YOKÉ: dispositivos que pueden adaptarse a los equipos ya la herramientas para contribuir a alcanzar “cero defectos”. De manera general tienen por función provocar el paro de las máquinas o de un proceso en cuanto se presenta un riesgo de defecto de fabricación.





PLANEACIÓN



“Si los clientes no pueden obtener los productos que necesitan en el momento en que los necesitan es que el sistema no funciona. Éste es todo el sentido de la palabra “planeación”, y alcanzar los objetivos de la planeación exige terribles esfuerzos transfuncionales. Sólo después de haber logrado resolver estos problemas de planeación, la empresa debe preocuparse por factores de calidad como la competitividad y los costos.”



La regla es “pensar al revés”, partiendo del mercado para garantizar incesantemente la adaptabilidad de la empresa al cambio.



La consecuencia es una nueva organización horizontal en vez de la Taylorista organización vertical. Así como el trabajo en el taller se ejecuta en tiempos “compartidos”, la administración en su conjunto también debe desplegarse de un modo “compartido”.



En resumen:

Problema clásico: intensificación del trabajo por polivalencia y autonomatización.

Enriquecimiento a través del “justo a tiempo”.

Arraigamiento a través de la linealización y en los conceptos de Trabajo compartido y en los estándares de operación flexible.

Se llega a la división funcional del trabajo y modifica el principio de la organización de la empresa.




Fuente:

CORIAT, Benjamín: PENSAR AL REVÉS, Trabajo y organización en la empresa japonesa. Siglo XXI Ediciones, 6ª edición en español, 2005